Philips Drachten

door

In gesprek met Rob Karsmakers, Site Manager Philips Consumer Lifestyle Drachten.

Vijf jaar geleden kwam Rob Karsmakers als nieuwe Site Manager naar Philips Drachten. Met een indrukwekkend track record in de industrie en veel buitenlandervaring kreeg hij het roer in handen van deze belangrijke innovatie- & productielocatie van Philips. Een unieke uitdaging waar hij vol energie de schouders onder ging zetten, want Rob zag kansen, kansen om het imago van de Nederlandse industrie te versterken en de site op wereldniveau te laten excelleren. “Ik zag een site die bijzonder veel potentie in zich had, maar waar mijn drive om er samen meer succes uit te halen, niet altijd volledig omarmd werd. Dit werd mede ingegeven doordat men de noodzaak tot veranderen niet voldoende onderkende.” 

Het is eveneens vijf jaar geleden dat wij voor het eerst met Rob om tafel zaten, dat we luisterden naar zijn ambities, zijn zorgen en dat we de eerste stappen van zijn voorgenomen organisatieverandering met hem voorbereidden. De maanden erna waren we nabij, dachten we mee en boden we ondersteuning bij het leggen van een goed fundament. Daarna gingen Rob en zijn Site MT verder op de ingeslagen weg, gaven zij de veranderingen verder vorm en intussen staat de site in Drachten zowel binnen als buiten Philips goed op de kaart. Met prijzen als de European Manufacturing Leadership Award is er veel positieve aandacht voor Philips Drachten en zo zijn er veel meer tekenen van waardering.

Op een frisse ochtend in november zochten we Rob op. We zijn benieuwd naar de verhalen achter het succes. Wat heeft nu eigenlijk het verschil gemaakt? Als nog steeds 70% van de veranderingen mislukt, zien we hier dan een voorbeeld van de schaarse 30%? Wat kunnen we hiervan leren? Een inspirerend gesprek over verandering, leiderschap en communicatie volgt. Het verslag ervan delen we hier maar al te graag. 


Bij je komst naar Drachten kenden de medewerkers je niet en moest je vertrouwen verdienen. Hoe heb je dat aangepakt?  

Ik zag hele mooie kansen en een noodzaak om te veranderen; ik was vanaf het eerste moment overtuigd van het potentieel van deze site. Mijn bedoelingen zijn daarom altijd oprecht geweest; ik werd niet gedreven door persoonlijk korte termijn belang, maar wel door het collectieve belang van de site en het behouden van werkgelegenheid. Het lijkt een open deur, maar wanneer je als manager je eigen intenties niet helder hebt en er niet open over bent, prikken mensen snel door je verhaal heen. Je krijgt pas vertrouwen als je volledig geloofwaardig bent, geen verborgen agenda hebt, waarmaakt wat je zegt en een lange termijn perspectief schetst. Dat geldt op alle niveaus in de organisatie: onder collega-managers, met het middenkader en met de mensen op de vloer. Dat is geen kunst, daar hoef je niets extra’s voor te doen, dat is gewoon de gemeenschappelijke ambities en wederzijdse verwachtingen delen en waarmaken wat je zegt.

In de afgelopen vijf jaar heeft de wereld bepaald niet stilgestaan. Hoe heb je in al die turbulente ontwikkelingen koers weten te houden?

Eén ding dat je als veranderaar altijd in het oog moet houden, is consistentie in je verhaal. Ook al verandert de wereld om je heen continu, zijn er dagelijks nieuwe wendingen en moet je plannen bijstellen, de richting blijft gelijk als die uit je overtuiging voortgekomen is. Je overtuiging is dus belangrijk om te delen: die vormt de basis voor je verhaal, je kernboodschap, maar ook voor de betekenis die mensen aan allerlei beslissingen en signalen geven. Het neemt wel tijd en energie om een samenhangend verhaal met richting te bouwen dat iedereen in de organisatie kan dragen, oftewel: het kost het nodige kruim om de koers te verwoorden en draagvlak te creëren. Dat kun je als veranderaar niet alleen doen. Daarvoor heb je je collega’s nodig, moet je wegen zoeken om elkaar te vinden, meningen en visies te verbinden en moet je soms extra hulp inroepen. Dan is het cruciaal om met mensen te werken die je organisatie en de mensen verstaan, die de verschillen erkennen en  respecteren, maar je als geheel toch op koers houden.

We overzien nu een periode van ongeveer vijf jaar. Hoe zie jij de factor tijd in relatie tot verandering?

Daar kun je op twee manieren tegenaan kijken. Aan de ene kant vind ik dat je snelheid moet maken. Als je iets wilt veranderen, moet je niet te lang wachten. Het 100 dagen principe is daarvoor een mooi vertrekpunt. In de eerste 100 dagen mag je je verwonderen, vragen stellen en observeren. Maar als je ergens in die periode vaststelt, dat verandering nodig is, moet je beginnen. Na 100 dagen word je teveel onderdeel en gaan je kansen vervagen. Vlot starten dus.

Aan de andere kant mag je niet verwachten dat veranderen snel gaat. Je gaat met elkaar op reis, leert onderweg, soms met vallen en opstaan, moet keuzes maken en onderweg kansen pakken. Dat is niet allemaal te voorzien en strak te plannen. Daarom zeg ik even goed: neem de tijd. Tijd heb je nodig voor een goede invoering. En pas het tempo steeds slim aan, zodat het blijft aansluiten bij het draagvlak voor de implementatie. Voor een wezenlijke transformatie heb je aan twee jaar echt nog niet genoeg. Snelle succesjes kunnen achteraf geen werkelijke leerstappen blijken te zijn. Veranderen kost gewoonweg tijd en vraagt doorzettingsvermogen.

Als er dingen mis gaan in organisaties, wordt er al snel gewezen naar de ‘communicatie’. Maar als het goed gaat, horen we er meestal niets over. Wat is volgens jou bepalend voor goede communicatie bij veranderingen?

Het gaat er natuurlijk om dat je een duidelijke en consistente boodschap uitdraagt. Deze moet generiek zijn om te kunnen standhouden bij aanpassingen die altijd zullen plaatsvinden. Dat hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn, want als je er echt in gelooft, gaat dat vanzelf. Verder, wat jullie als consultants altijd prediken, is dat je mensen moet betrekken, de verandering moet laten beleven, geen woorden maar daden etc. Dat is allemaal waar. Ik probeer goed te kijken en te luisteren, neem alle mensen en alle geluiden even serieus. Daarbij zorg ik dat ik het hoofdspoor, de generieke koers, niet verlies. We proberen zoveel mogelijk te laten voelen en ervaren wat we bedoelen. In plaats van uitleggen wat de nieuwe waarden of het gewenste gedrag moeten zijn, hebben we mensen het nieuwe gevoel laten beleven. Gewoon door te doen en te laten zien. Door het zelf te zijn. Een prachtig voorbeeld is een groep jonge medewerkers die zich binnen Philips georganiseerd hebben als de Young I’s: de Young I’s in Drachten kwamen uit zichzelf met ideeën en initiatieven. Daarvoor hebben we hen vervolgens een podium gegeven.

Wat was nu de feitelijke verandering die je voor ogen had en wat is daarvan in de praktijk terecht gekomen?

Ik zag geweldige kansen voor deze site, juist door de combinatie van ontwikkeling en productie. Als je die synergie goed gebruikt, heeft maakindustrie in Nederland en Europa zeker toekomst en is het de beste garantie voor het behouden van banen. Ik ben altijd van de noodzaak daarvan overtuigd geweest. De kracht van die combinatie, de potentie die dat in zich heeft, dat moest de hele site gaan uitstralen en ademen. Daarvoor was het nodig om uit de cultuur van ‘eilandjes’ te komen en niet langer genoegen te nemen met waar je staat. Ik wilde een site waar je de ambitie voelt en ziet, waar mensen bereid zijn een stapje extra te zetten om echte klantenwaarde te creëren, waar excellente prestaties geleverd worden en grenzen verlegd. Een site waar niemand omheen kan, omdat de verwachtingen worden waargemaakt of zelfs overtroffen. En een site met behoud van werkgelegenheid als beloning. Een plek die aantrekkelijk is en telkens positief verrast, dus een plek waar je wilt zijn. Die erkenning hebben we gekregen, zowel binnen als buiten Philips krijgen we waardering maar –veel belangrijker, want daar gaat het om- we hebben toekomstperspectief. Maar klaar is het niet, klaar is het nooit. Daarvoor moeten we ons blijven aanpassen om te kunnen excelleren. De twee pijlers waarop we onze toekomst kunnen bouwen zijn kennis en mindset: op beide pijlers moeten we voorsprong houden. Zorgen dat we met onze know how voorop blijven lopen èn lef laten zien.

Tot slot: wat is de kern van leiderschap bij verandering?

Haha, dat weten jullie misschien wel beter dan ik. Daar zijn toch al heel veel boeken over geschreven? Ik denk en handel vanuit mijn eigen persoon, mijn ambitie en mijn overtuiging. Ik word sterk gedreven door een lange termijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, niet door een korte termijn persoonlijke agenda. Volgens mij is dat waar het om draait. Doe de dingen die je doet oprecht. Mensen voelen dat haarfijn aan. Daarnaast nog één toevoeging: durf kwetsbaar te zijn. Zorg dat je voldoende en eerlijke feedback krijgt, want dat is goed voor je eigen leerproces.   


Meer lezen? Schrijf je dan in voor Tiramisu Nice & New
Vond je dit artikel interessant en wil je op de hoogte blijven van ontwikkelingen op het gebied van branding, marketing, merkmanagement en interne organisatie ontwikkeling? Schrijf je dan hier in voor onze nieuwsbrief Tiramisu Nice & New met nice & need-to-know o.a. ontwikkelingen, trends, actuele cases en achtergrondartikelen.

Terug naar blogoverzicht »